當(dāng)前，中國的SaaS行業(yè)正在面臨近十年最困難的時期，在增長邏輯不清晰，獲客成本居高不下的背景下，驟然遭遇融資失速、估值縮水、增收不增利等多重挑戰(zhàn)，中國SaaS開啟了淘汰賽。

(資料圖片僅供參考)

幸而，經(jīng)歷成長陣痛的SaaS行業(yè)也將迎來理性發(fā)展階段。進入2023年，中國的SaaS行業(yè)由過去的流量思維下要規(guī)模增長，轉(zhuǎn)變?yōu)椤盎貧w商業(yè)本質(zhì)”，以“活下去”為第一目標，開始“聚焦客戶為王、價值創(chuàng)造、出海拓展”的增長路徑。

伴隨著SaaS行業(yè)的諸多變化與挑戰(zhàn)，眾多企業(yè)開始紛紛調(diào)整發(fā)展策略，試圖突破“增收不增利”的窘境。為此，第一新聲對話了多位SaaS企業(yè)負責(zé)人，剖析阻礙國內(nèi)SaaS營收與利潤增長的痛點是什么？有效策略有哪些？希望以此對行業(yè)發(fā)展有所正向推動和價值貢獻。??

01 現(xiàn)狀：國內(nèi)SaaS面臨艱難時刻，活下來才是“勝者”

疫情之后，國內(nèi)SaaS并未像預(yù)期的那樣復(fù)蘇、回暖，而是正經(jīng)歷艱難時刻。

一是自去年底開始，投資機構(gòu)就已經(jīng)對SaaS模式發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，從狂熱入局到謹慎審視。

IT桔子投融資數(shù)據(jù)顯示，近三年SaaS投資數(shù)據(jù)逐年下降。2021年1-7月SaaS投資153筆，投資金額258.2億；2022年1-7月SaaS投資120筆，投資金額142.37億元；2023年1-7月SaaS投資50筆，投資金額43.52億元。

“一方面是過去SaaS公司的增長不太健康，更多依賴資本輸血虛胖式/肥胖式增長，甚至不計ROI的腫瘤式增長，導(dǎo)致可持續(xù)發(fā)展后勁很弱，主要是體質(zhì)的健康度問題，也就是組織效能不健康；因為之前資本和行業(yè)環(huán)境原因，更多是野蠻粗放增長，很少注重自己體質(zhì)和效能精細化的建設(shè)，因為大家發(fā)展‘很忙’，顯得體質(zhì)建設(shè)沒那么重要緊急。另一方面是由于體質(zhì)不太健康，加上環(huán)境突然巨變理性后，同時又缺乏戰(zhàn)略策略設(shè)計，導(dǎo)致當(dāng)下部分SaaS公司承諾的增長預(yù)期遲遲無法兌現(xiàn)，因為‘原來的能力’已經(jīng)不能支撐現(xiàn)在增長的野心，變相導(dǎo)致‘增長承諾’出了較大偏差問題?！泵靠炭萍糃MO李春聯(lián)說道。

他解釋稱，大環(huán)境好的時候，紅利在的情況下，資本允許SaaS公司一兩次的預(yù)期偏差，但在資本寒冬下必須看到企業(yè)健康的增長和組織人效實質(zhì)性的提升，特別是自我造血能力，要求盡快做到盈虧平衡和盈利，但大環(huán)境因素和部分的SaaS公司給客戶、給自己、給投資人的增長目標一次又一次的無法正常兌現(xiàn)，導(dǎo)致很多投資機構(gòu)已經(jīng)不看SaaS賽道了。

二是增收不增利成為大部分SaaS公司的真實寫照，營收無法達到資本預(yù)期，原以為經(jīng)過三到五年的投資支持，可以看到一個個中國版的Salesforce，沒想到卻是“一地雞毛”。

例如用友網(wǎng)絡(luò)的2023 年半年度業(yè)績預(yù)告顯示，預(yù)計2023 年上半年實現(xiàn)歸屬于母公司所有者的凈虧損為 7億元到 9億元，預(yù)計 2023 年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入 335,996 萬元到 343,070 萬元，同比下降 3.0% 至 5.0%。

恒業(yè)資本董事總經(jīng)理江一曾表示，“我們注意到現(xiàn)在50%的SaaS產(chǎn)品推向市場后，證明是完全跑偏的，只有不到10%的SaaS產(chǎn)品能夠盈虧平衡。僅有3%甚至1%、2%的產(chǎn)品能夠?qū)?yīng)企業(yè)客戶?！?/p>

針對國內(nèi)SaaS始終虧損，未能實現(xiàn)“增收又增利”的原因，行業(yè)人士普遍認為國內(nèi)SaaS存在產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，同質(zhì)化嚴重；獲客成本過高、銷售成本高；需求多樣化，難于規(guī)?；?；NDR較低等多種因素導(dǎo)致。 （對于SaaS增長難，第一新聲曾報告過背后原因《業(yè)績虧損、續(xù)約率下降，2022年SaaS增長面臨五大挑戰(zhàn)》）

“有點扎心，很多SaaS公司在過程客戶體驗經(jīng)營上做的還不夠好，甚至是不太在意用戶的體驗，因為客戶和用戶壓根是兩撥人，掏錢的客戶絕對就可以了?！蹦砈aaS公司負責(zé)人告訴第一新聲，“主要體現(xiàn)在兩方面，一是沒有對整個流程用心經(jīng)營，尤其是產(chǎn)品體驗、客戶體驗沒有很好的設(shè)計和升級。二是對于組織效率沒有很用心在做經(jīng)營，現(xiàn)在大多數(shù)SaaS公司都沒有把組織效能和用戶體驗捋得很順。”

不過，大部分受訪人認為，目前SaaS行業(yè)的窘境與國內(nèi)經(jīng)濟下行的大環(huán)境息息相關(guān)，SaaS行業(yè)僅是現(xiàn)在中國經(jīng)濟的一個縮影而已。

面對上述困境與挑戰(zhàn)，國內(nèi)市場上出現(xiàn)了一些“中國需不需要SaaS”“什么是好SaaS公司”等各種討論。通過對話，第一新聲發(fā)現(xiàn)一個好的SaaS公司有以下2個條件。

首先，活下來的SaaS公司才是“勝者”。

“活下去，能讓它扭虧為盈才是展現(xiàn)一家公司強大生命力和判斷一家SaaS公司好與壞的核心維度。在目前環(huán)境下，一家SaaS公司能夠轉(zhuǎn)變成一個健康的生意是最重要的結(jié)果指標，其他的任何指標（人效、獲客成本、生命周期、復(fù)購率）都僅僅是參考性的過程指標而已。”微吼創(chuàng)始人林彥廷認為，當(dāng)企業(yè)活著，一切皆有可能，企業(yè)一旦被淘汰，失去上桌機會，何談美好未來？

其次，虧損占營收比例控制在25%-30% 。

李春聯(lián)表示：“過去的判斷條件是增長、GMV，現(xiàn)在有NDR、人均能效、虧損額三個條件。如果一個SaaS公司營收虧損范圍控制在25%-30%，當(dāng)下已屬于較為健康了。當(dāng)然，現(xiàn)在和未來SAAS主要還是看是否能盈利，核心是NDR，人均能效，是否能盈利是核心，公司才能值錢，才能整合更多資源去做產(chǎn)品體驗和業(yè)務(wù)升級，帶來更多業(yè)務(wù)新增長?！?/p>

曉羊集團創(chuàng)始人周林認為判斷一個SaaS公司好與壞還不能僅僅看盈利，核心是它能夠為客戶創(chuàng)造多大的價值。一個真正為客戶創(chuàng)造價值的產(chǎn)品才有可能在大環(huán)境不好的情況下活下來并得到長期和持續(xù)的發(fā)展。

02 目標：拋棄幻想，追求現(xiàn)金流、實現(xiàn)盈虧平衡

回想過去三年，沒有人對企業(yè)特別是SaaS企業(yè)有利潤的考核。所以它不是創(chuàng)業(yè)者本身的問題，而是一、二級市場再加上創(chuàng)業(yè)者三方的合力。彼時的市場都認為利潤不重要，均向著規(guī)?；鲩L的目標去發(fā)展，只是現(xiàn)階段環(huán)境變了，企業(yè)需要迅速轉(zhuǎn)變到追求利潤和現(xiàn)金流的目標上，但是企業(yè)不能既要還要，至少目前階段上必須要聚焦單一目標，才能更好地達成。

多位受訪人告訴第一新聲，活下來的SaaS企業(yè)，目前核心目標是將虧損收窄，盡早實現(xiàn)盈虧平衡。

“過去大家對SaaS的未來有一個長遠的預(yù)期，認為一、二級市場都會有新的資金源源不斷地涌入，所以大家會不計成本地追求增長，而不是現(xiàn)金流?！绷謴┩远ǖ恼J為，“現(xiàn)在到了大家拋棄幻想、直面挑戰(zhàn)的時刻了。無論SaaS企業(yè)是否拿到融資，都應(yīng)該把自己賬上的資金作為最后一筆錢去衡量，回歸商業(yè)的本質(zhì)——必須帶來正向的現(xiàn)金流，產(chǎn)生盈利。”

李春聯(lián)表示：“過去大多是肥胖式增長，今年大家更多談能效，我們今年是效益年，提效是核心策略手段，我們的目標是做到盈虧平衡，從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上和組織效能提升上，我們是非常有信心的?！?/p>

曉羊集團預(yù)計今年實現(xiàn)盈虧平衡，創(chuàng)始人周林認為，SaaS企業(yè)虧損情況不只是針對中國，美國也是如此。SaaS公司從0~1的徹底跑通是一個長跑的過程，周期較長。尤其是發(fā)展早期階段，SaaS企業(yè)收入雖然不斷增長，但是獲客成本、銷售成本等一系列費用居高不下，只有達到一定的規(guī)模體量或者在行業(yè)形成頭部效應(yīng)以后，才可能把各項種費用降下來，也只有降下來之后才能夠既增收又增利。

根據(jù)第一新聲觀察，國內(nèi)科技巨頭華為都開始戰(zhàn)略調(diào)整，從追求規(guī)?；鲩L到追求現(xiàn)金流和利潤。現(xiàn)在所有企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出來的是千變?nèi)f化，但本質(zhì)還是降本增效，對于所有SaaS公司而言亦是如此 。

“雖然微吼的營收依然在增長，但未達預(yù)期增速，所以我們一方面在調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，另一方面從業(yè)務(wù)的角度進行轉(zhuǎn)變，從原來的大客戶和中小客戶齊頭并進，兩條腿走路的模式，變成了以大型客戶為主的模式?！绷謴┩⒄f道。

他解釋稱，中小企業(yè)受經(jīng)濟環(huán)境的影響較大，生命周期平均三年左右，復(fù)購率和續(xù)費率有天花板，即使是歐美頭部的SaaS公司例如Salesforce，在最初的10年里，中小企業(yè)的客戶主群體復(fù)購率也僅有40%，當(dāng)達到了90%的復(fù)購率的時候，客戶結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。

實際上，國內(nèi)的客戶結(jié)構(gòu)確實在發(fā)生這種變化，大家都在從中小客戶往頭部客戶做轉(zhuǎn)移，即使依然服務(wù)中小客戶群體，也在尋找抗壓性比較強的中小企業(yè)中的頭部客戶。不過要注意的是，大客戶需要的不是產(chǎn)品工具本身，而是SaaS公司的咨詢能力、運營服務(wù)能力、產(chǎn)品工具本身的能力等一套組合拳。

市場上有人預(yù)測，如果大形勢再不好，預(yù)測80%的SaaS企業(yè)掉隊，只有20%活下來并占領(lǐng)市場。幸好經(jīng)歷了成長陣痛的中國SaaS，已經(jīng)開始回歸理性，希望未來SaaS公司可以從“盈利遙遙無期”轉(zhuǎn)為“增收又增利”。

03 措施：聚焦、出海、生態(tài)三招能否破局？

為了實現(xiàn)盈虧平衡，各家SaaS公司也紛紛調(diào)整策略，主要從三個方面進行。

首先是聚焦，深扎行業(yè)與場景，聚焦存量市場，老客戶里賣新品。

營收增長和利潤增長是所有SaaS公司都希望達到的目標，但難點在于當(dāng)一個賽道還處于“嬰兒期”的時候，企業(yè)想同時具備這兩項是比較難的，需要把過往的關(guān)注點做聚焦。

“具體點就是深扎行業(yè)和場景，理解客戶、共同面對業(yè)績的壓力、共擔(dān)KPI，只有清楚客戶的痛點，幫助他去解決業(yè)務(wù)的需求，就可以從老客戶身上得到足夠的回報?！绷謴┩⒌目捶ㄊ牵?strong>企業(yè)想降本增效首先要聚焦于主營業(yè)務(wù)，如果客戶群體是一個橫軸（左邊是老客戶，右邊是新客戶），產(chǎn)品和業(yè)務(wù)是一個縱軸（上面是老產(chǎn)品，下面新的產(chǎn)品），企業(yè)應(yīng)該聚焦的是第一象限，既是老客戶又是老產(chǎn)品。應(yīng)該把現(xiàn)有的主營業(yè)務(wù)以及目標客戶賽道打得足夠透、綁得足夠深，在這個行業(yè)占領(lǐng)絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位。第二選擇是老客戶的新產(chǎn)品，而不是新客戶的老產(chǎn)品。

曉羊集團最近也在做戰(zhàn)略聚焦，創(chuàng)始人周林表示，一是聚焦到真正賺錢的產(chǎn)品上。二是聚焦到有付費能力的區(qū)域和客戶上，切勿盲目擴張。

圍繞聚焦，每刻科技具體做了3個策略，第一是聚焦到價值客戶，過去有的客戶雖然簽單讓營收有增長，但客戶的需求個性化，公司后期交付成本較高?！皣鴥?nèi)還有很多SaaS公司前期看似營收增長迅速但后期效益不高，就是因為在源頭客戶的選擇上就出現(xiàn)了一點問題。每刻科技通過自己個客戶畫像模型計算得出一個分數(shù)來盤點一個健康度，分數(shù)符合標準就可以接，吃進來要能消化掉，核心是有能效?！崩畲郝?lián)說道。

第二是聚焦到行業(yè)化，目的是聚焦付費意愿和付費能力高的行業(yè)客戶深挖。有些行業(yè)雖然有潛在的需求，但沒有付費能力，那也不是每刻科技的客戶。目前該公司聚焦在互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)、制造業(yè)、新消費零售行業(yè)。

第三是聚焦老客戶，在存量里面找增量。

“我們的客戶有一半以上是中大企業(yè)，續(xù)約續(xù)費率很穩(wěn)定，續(xù)費率保持穩(wěn)定增長均屬于行業(yè)很優(yōu)秀的水平。而穩(wěn)定增長的原因在老客里賣新品，我們產(chǎn)品線足夠有厚度和專業(yè)優(yōu)勢。一是與其他友商比較，每刻科技的產(chǎn)品非常豐富有厚度，全鏈條解決方案都具備，所以在老客戶增長機會較多；二是每刻客戶服務(wù)口碑好；三是有很多老客戶愿意轉(zhuǎn)介紹，這個量深挖很可觀且轉(zhuǎn)化效率很高。我們有相應(yīng)配套的全面的激勵制度，銷售和客成更愿意積極配合做好服務(wù)，客戶服務(wù)好后更愿意給我們增購和轉(zhuǎn)介紹?！崩畲郝?lián)說道。

林彥廷也認為，對于一個SaaS企業(yè)而言，核心是要做客戶的選擇，到底產(chǎn)品、解決方案、運營能服務(wù)哪一類的客戶？一定要有所為有所不為。

其次是出海。

現(xiàn)PayInOne創(chuàng)始人Tan發(fā)文稱，“我接觸過能賺錢的 SaaS都是出海，要么做中國客戶出海，要么做海外客戶，增長很快還賺錢。做 SaaS 的創(chuàng)業(yè)者，就應(yīng)該從 Day1 就面向全球，與美國公司同臺競技?！?/p>

多位受訪人向第一新聲表示，公司已經(jīng)在規(guī)劃和布局。

例如李春聯(lián)稱，每刻科技也在考慮出海?！?strong>可能在明年有出海計劃，內(nèi)部討論過如果一家SaaS在國外有很好的客戶基礎(chǔ)，比如客戶就是外資企業(yè)，然后又有很好的人脈資源是可以嘗試這個方式。但建議企業(yè)不要為了出海而出海，國外的客戶要求會更高，而且還有政治風(fēng)險，可能會分散企業(yè)的戰(zhàn)略注意力，導(dǎo)致顧此失彼?！?/p>

“每刻科技具備客戶基礎(chǔ)和產(chǎn)品基礎(chǔ)，但是我們出海會面臨兩個問題，一是政治因素，很多國外企業(yè)可能不太敢用我們財務(wù)解決方案，因為我們做財務(wù)業(yè)務(wù)會涉及到數(shù)據(jù)安全。二是我們出海的經(jīng)驗很弱。雖然公司已經(jīng)覆蓋了180多個國家和地區(qū)，每刻有行業(yè)唯一的資深財務(wù)基因，數(shù)據(jù)云財務(wù)解決方案是最專業(yè)的，所以每刻簽了行業(yè)最多的上市公司和500強企業(yè)，這些企業(yè)里有很的國外分公司，他們需要產(chǎn)品的國際版支持客戶國外公司業(yè)務(wù)和財務(wù)運轉(zhuǎn)，我們有多國語言國際版產(chǎn)品都支持，所以每刻產(chǎn)品屬于是被動出海?！崩畲郝?lián)說道。

無獨有偶，微吼和曉羊集團已經(jīng)在探索出海。

林彥廷也支持大家做海外賽道，只是公司要思考清楚到底是什么出海，產(chǎn)品出海、服務(wù)出海還是跟著客戶出海？最簡單的一條路是跟著國內(nèi)的客戶出海，服務(wù)出海是最難的，目前大部分企業(yè)采用的是產(chǎn)品出海。目前國內(nèi)To C類產(chǎn)品例如泛娛樂、社交出海是發(fā)展最好的。但是 ToB的產(chǎn)品和工具在國外面對巨大挑戰(zhàn)，因為出海面臨的是歐美的SaaS工具，他們的產(chǎn)品具有優(yōu)勢。那么需要深度思考你的競爭差異化是什么，不能簡單的把出海定義為只是增加了一個渠道。

曉羊集團也具有全球化的事業(yè)與經(jīng)驗，公司創(chuàng)始人周林曾在全球最大的教育SaaS公司擔(dān)任全球副總職位，在美國生活了二十余年，其對美國的中小學(xué)領(lǐng)域極其熟悉，了解他們對軟件的需求?！?strong>我們也已經(jīng)在做海外拓展計劃，這是一個非常大的機會?！?/p>

最后是平臺化、生態(tài)化。

例如曉羊集團從過去單一SaaS產(chǎn)品(排課系統(tǒng))切入，后來隨著多年的發(fā)展，已經(jīng)變成“教學(xué)管評測”的平臺化公司，有十幾條產(chǎn)品線，基本涵蓋了K12領(lǐng)域的教育局和學(xué)校的各類應(yīng)用場景和需求?！澳壳?，公司已經(jīng)服務(wù)了近2萬所學(xué)校，此外，還在依照‘雙減’政策的要求為C端學(xué)生和家長提供各類的普惠化、個性化的教育教學(xué)服務(wù)，這方面的后續(xù)收入增長速度會遠超傳統(tǒng)SaaS業(yè)務(wù)的收入?！敝芰终f道。

周林的感受是，在中國的商業(yè)環(huán)境之下，企業(yè)如果僅局限于單純SaaS商業(yè)模式，向客戶收取年服務(wù)費或者訂閱費用，它的發(fā)展必定受限，SaaS公司一定要平臺化、生態(tài)化。